海爾 決勝人人創(chuàng)業(yè)

　　從企業(yè)萌生狀態(tài)下的管理，到機(jī)制的反復(fù)升級(jí)，一直到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“人單合一”商業(yè)模式的探索創(chuàng)新，海爾的目標(biāo)從未改變：?jiǎn)T工的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的員工。

　　而“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”三化戰(zhàn)略的最新探索，在更高更新層面上開啟了海爾人人創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的大膽嘗試。以企業(yè)為主體的創(chuàng)新，由此從機(jī)制上嬗變?yōu)槿珕T創(chuàng)客的創(chuàng)新，企業(yè)、企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，由此躍升為“人人小微”的創(chuàng)業(yè)發(fā)展。

　　大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)——海爾用涉及數(shù)萬員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)矩陣，為全社會(huì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機(jī)制的探索，提供了一個(gè)目標(biāo)動(dòng)人的價(jià)值樣本。

　　海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈暨@樣描述：海爾未來只應(yīng)有三種人——平臺(tái)主、平臺(tái)上的小微主、小微里的創(chuàng)客們。

　　他們擁有一個(gè)共同的身份：創(chuàng)業(yè)者。他們也擁有一個(gè)共同的機(jī)會(huì)：全員創(chuàng)業(yè)。

　　“破除一切束縛發(fā)展的體制機(jī)制障礙，讓每個(gè)有創(chuàng)業(yè)愿望的人都有自主創(chuàng)業(yè)的空間，讓創(chuàng)新、創(chuàng)造的血液在全社會(huì)自由流動(dòng)，讓自主發(fā)展的精神在人民當(dāng)中蔚然成風(fēng)?！边@是李克強(qiáng)總理對(duì)營(yíng)造全民創(chuàng)業(yè)環(huán)境的激情呼喚。無疑，海爾正是一個(gè)全員創(chuàng)業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)探索者。

　　互聯(lián)網(wǎng)，讓一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的社會(huì)生態(tài)成為可能，海爾正在實(shí)現(xiàn)這種可能

　　海爾“三化戰(zhàn)略”的推進(jìn)，其實(shí)是對(duì)未來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)社會(huì)生態(tài)的現(xiàn)實(shí)預(yù)見:將企業(yè)塑造成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工成為平臺(tái)創(chuàng)客，讓企業(yè)組織生態(tài)完全適應(yīng)個(gè)性化用戶。顯然，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主題下，海爾試圖打破傳統(tǒng)企業(yè)組織的桎梏，打通企業(yè)內(nèi)部組織與外部環(huán)境的界限，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)生態(tài)與未來全社會(huì)創(chuàng)業(yè)生態(tài)的全面對(duì)接。

　　只不過，海爾不是被動(dòng)地適應(yīng)，而是在創(chuàng)造一種與過去全然不同的創(chuàng)業(yè)形態(tài)、一種全然不同的社會(huì)創(chuàng)新組織。這個(gè)組織存在的惟一理由，就是適應(yīng)時(shí)代、激發(fā)創(chuàng)新、推動(dòng)創(chuàng)業(yè)。

　　海爾是這樣表述的:我們希望讓數(shù)以萬計(jì)的員工，從過去與自主創(chuàng)業(yè)無關(guān)的執(zhí)行者、哪怕是優(yōu)秀的執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)的創(chuàng)業(yè)者，哪怕是最小的創(chuàng)業(yè)者。

　　要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，當(dāng)然必須是企業(yè)舊形態(tài)的變革性消失、新平臺(tái)的創(chuàng)新性出現(xiàn)。

　　這兩年，海爾在不斷顛覆著傳統(tǒng)科層制的企業(yè)形態(tài)，并努力轉(zhuǎn)型為一個(gè)“平臺(tái)”，這已經(jīng)成為海爾既定藍(lán)圖中的未來。而這個(gè)平臺(tái)惟一的使命，也就是以無邊界開放的姿態(tài)，為每一個(gè)員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供支持。

　　公司化的海爾，正在成為平臺(tái)海爾。于是，傳統(tǒng)的企業(yè)員工，必然成為平臺(tái)創(chuàng)客。

　　海爾兩大上市公司——青島海爾和海爾電器實(shí)際上正在演變成兩大平臺(tái)。青島海爾，將從過去的硬件制造商演變成智慧家庭開放平臺(tái)；海爾電器，則演變成虛實(shí)融合、價(jià)值交互的平臺(tái)，打通所有線上線下的虛擬店和實(shí)體店。

　　于是，也沒有了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的角色，沒有了人們習(xí)慣的公司總經(jīng)理、經(jīng)理等等……

　　在海爾，即使總裁也必須轉(zhuǎn)型為“大平臺(tái)主”的角色，而它們旗下的各事業(yè)部、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，均轉(zhuǎn)型為各自產(chǎn)品線的平臺(tái)主。

　　從“總裁”到“平臺(tái)主”，轉(zhuǎn)變的不僅是名片上的頭銜，還有思維方式和工作角色。

　　“大平臺(tái)主”周云杰介紹，海爾平臺(tái)的最大特征是完全開放。海爾現(xiàn)有資金、資源、機(jī)制、文化等各種要素全部歸于平臺(tái)之上，而全球資源也可以無界限地進(jìn)入。員工的概念也不再局限于海爾的“花名冊(cè)”，所有的創(chuàng)業(yè)者，都可以在這個(gè)平臺(tái)上尋求支持。

　　“以前作為總裁，考慮的是如何管控組織，現(xiàn)在要做的是如何把平臺(tái)做得更開放，吸引全球更多的一流的人才和資源，如何搭建一系列適合員工創(chuàng)業(yè)、生存發(fā)展的流程、機(jī)制?！敝茉平苷f，“我們的目標(biāo)是讓全球的資源瞬間就可為我所有，讓世界成為我的人力資源部?！?/p>

　　這是海爾的愿景，也是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。

　　甚至不用去海爾的廠區(qū)，只要進(jìn)入海立方、hope這些網(wǎng)站，海爾平臺(tái)的魅力就一目了然（從中人們也可以感受到這家企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的絕決）。

　　這是海爾搭建的完全開放的創(chuàng)新平臺(tái)。孵化基金，還有制造資源，銷售渠道均整合其中，除了海爾，愛默生、GE、巴斯夫、陶氏化學(xué)、三菱重工、富士康等全球頂級(jí)資源也赫然在列。

　　創(chuàng)新的項(xiàng)目更五花八門，不止于人們所認(rèn)為的海爾“擅長(zhǎng)”的家電類，當(dāng)前最熱門的“物聯(lián)網(wǎng)”、“可穿戴”也占了相當(dāng)份額。隨意點(diǎn)開一個(gè)正在孵化中的“可穿戴”項(xiàng)目，已經(jīng)有超過1萬個(gè)粉絲，成功預(yù)售300個(gè)。而只有8人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，居然沒有一個(gè)是海爾的員工！

　　“我們是被平臺(tái)吸引，慕名而來求‘包養(yǎng)’的?！痹擁?xiàng)目管理人說，“這個(gè)平臺(tái)的支持能力很強(qiáng)大，可以讓我們踏實(shí)創(chuàng)新。”

　　互聯(lián)網(wǎng)釋放了創(chuàng)客基因，海爾力圖放大這種創(chuàng)客基因

　　自主自由的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，實(shí)際上是人的內(nèi)在沖動(dòng)，是一種普適的價(jià)值文化。只是，在舊的企業(yè)形態(tài)和傳統(tǒng)的企業(yè)機(jī)制下，這種基因被無情地壓抑了。

　　而“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，實(shí)際上就是為了最大限度地匯聚企業(yè)組織的創(chuàng)客要素，在海爾形成創(chuàng)客文化，讓員工沒有人為制約地成為創(chuàng)客。

　　張瑞敏用“分享和分擔(dān)”描繪了這個(gè)創(chuàng)客模式的實(shí)現(xiàn)路徑，即讓所有的員工能夠“分享權(quán)力、分享財(cái)富、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”。分享權(quán)力，是自主的前提；分享財(cái)富，是創(chuàng)業(yè)的前提；分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是小微的前提。前提也就是條件，實(shí)現(xiàn)這三個(gè)條件，才有創(chuàng)客的登臺(tái)。

　　創(chuàng)客是一種自下而上的顛覆，而“分享和分擔(dān)”，則是一種自上而下的自我變革。

　　顯然，這一定是個(gè)痛苦的過程。員工退場(chǎng)，自然上級(jí)消失；創(chuàng)客出現(xiàn)，自然小微誕生。各類“上級(jí)”消失，“上級(jí)們”要變成提供資源和服務(wù)的平臺(tái)主；各類創(chuàng)客們涌現(xiàn)，小微們就要承擔(dān)起企業(yè)主的職責(zé)——為用戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，讓小微實(shí)現(xiàn)增值，使創(chuàng)客不斷生長(zhǎng)。

　　鄒浩，以前是海爾熱水器事業(yè)部的一名員工，現(xiàn)在，他的身份是“水盒子”小微主。“水盒子”是他和其他四名海爾員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，能夠監(jiān)控自來水水質(zhì)的變化并改造自來水，讓用戶通過手機(jī)APP可以更加智能化地實(shí)現(xiàn)水質(zhì)監(jiān)控等操作。

　　鄒浩和他的團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)接口產(chǎn)品研發(fā)、模塊和交互，其它的像交易、交付、制造、服務(wù)等環(huán)節(jié)全部借助海爾平臺(tái)通過市場(chǎng)化機(jī)制來整合。

　　日常運(yùn)轉(zhuǎn)中，“水盒子”完全是一個(gè)真正意義上的初創(chuàng)公司。海爾是大股東，鄒浩作為小微主自己投資40多萬元入股，同時(shí)還引入英國(guó)、美國(guó)兩個(gè)百萬級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)投資。公司享有完全獨(dú)立的用人權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)，當(dāng)然，也承受著與此相伴的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　“水盒子”的目標(biāo)是在三年之內(nèi)成為國(guó)內(nèi)第一。被海爾回購(gòu)，或者上市，在鄒浩的面前，未來充滿了可能。

　　像鄒浩這樣的創(chuàng)客，在海爾平臺(tái)上還有很多。

　　海爾電腦平臺(tái)下成立的青島雷神科技有限公司，公司只有三個(gè)人，做雷神游戲本。今年1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市，20分鐘內(nèi)3000臺(tái)筆記本就被搶購(gòu)一空。目前雷神正與幾家風(fēng)險(xiǎn)投資在談合作，一旦風(fēng)投進(jìn)來，雷神就將從海爾獨(dú)立出去。

　　智勝小微主王健牽頭做了一款針對(duì)80后、90后的勻冷冰箱，目標(biāo)是到今年年底完成300萬臺(tái)……

　　不止是在研發(fā)領(lǐng)域，也不止是在產(chǎn)品線，銷售、配送、安裝這些領(lǐng)域，同樣成了具有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的廣闊舞臺(tái)。

　　整合原來的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)，打造的海爾“日日順”平臺(tái)，成為配送人員的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

　　人們可以通過互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入，自主搶單，服務(wù)評(píng)價(jià)來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬多“車小微”，這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

　　海爾原來的服務(wù)網(wǎng)則轉(zhuǎn)型成為一個(gè)信息及支撐平臺(tái)，為車小微們接大單、開發(fā)票、墊付車小微們支付不起的不良品退還資金占用等等。

　　高如強(qiáng)是原海爾青島服務(wù)中心的一名內(nèi)勤，每天負(fù)責(zé)給網(wǎng)點(diǎn)派單，調(diào)度送貨。而今，他和自己的搭檔合伙買了一輛車，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，兩人每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成，已經(jīng)發(fā)展成為了一個(gè)典型的“車小微”?！拔椰F(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè)，加上車的成本的話，平均每個(gè)單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個(gè)月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了?！备呷鐝?qiáng)說。

　　如今，海爾小微公司的數(shù)量每個(gè)月都在動(dòng)態(tài)變化。既有增加，也有被兼并、消失的。目前，海爾的平臺(tái)共有169家小微公司。在海爾的構(gòu)想中，平臺(tái)就是一個(gè)生態(tài)圈，小微們、創(chuàng)客們就是樹林，它們直面市場(chǎng)，優(yōu)勝劣汰，自我更新，自我演進(jìn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，是用戶個(gè)性化，海爾全員創(chuàng)業(yè)正是為了追趕這種個(gè)性需求

　　在企業(yè)管理會(huì)議上，張瑞敏總是反復(fù)闡述“三化”的內(nèi)在關(guān)系：企業(yè)平臺(tái)化，使企業(yè)組織可以不斷適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求，實(shí)現(xiàn)自演進(jìn)；員工創(chuàng)客化，能夠創(chuàng)造出大批以用戶為核心、自驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者；而用戶個(gè)性化價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為自演進(jìn)、自優(yōu)化、自驅(qū)動(dòng)奠定了基礎(chǔ)，沒有真正的用戶個(gè)性化，不會(huì)有平臺(tái)成果，更不會(huì)有創(chuàng)業(yè)成果。這三者之間互為存在、相互促進(jìn)、有機(jī)整體。

　　很顯然，海爾要建造一種滿足個(gè)性化需求的準(zhǔn)確響應(yīng)機(jī)制，也是一種以用戶為中心的全方位交互機(jī)制。

　　大件物流配送一直是業(yè)界難題，用戶也詬病最多。依托“日日順”平臺(tái)，靠著9萬多個(gè)“車小微”，海爾成功推出了“按約送達(dá)、超時(shí)免單”。比如規(guī)定7點(diǎn)鐘送到，如果超時(shí)，貨就不要錢了。從過去的“車”到現(xiàn)在“車小微”，讓滿足“用戶個(gè)性化”得到了企業(yè)生存層面的保障：總是完成目標(biāo)，可能不是“錢”的問題，而是能不能“生存”的問題。而這一定會(huì)“自優(yōu)化”。事實(shí)也證明了，這一服務(wù)形態(tài)從2012年開始實(shí)施，截至目前共配送了300多萬單貨。超時(shí)免單的僅有102筆，占比萬分之零點(diǎn)幾。

　　滿足用戶個(gè)性化需求這種能力的提升其實(shí)是一種良性的循環(huán)。張瑞敏說，“用戶的個(gè)性化需求，讓企業(yè)的結(jié)構(gòu)必須從層級(jí)化變成網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化。企業(yè)改變之后，給員工提供一個(gè)平臺(tái)，員工在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。而員工創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是滿足用戶的個(gè)性化需求。最后，用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)，企業(yè)為員工提供平臺(tái)，員工為用戶提供需求，然后又回到了企業(yè)，企業(yè)再來改變。”

　　顯然，實(shí)現(xiàn)這一切，小微是最佳形態(tài)。因?yàn)?，作為小微主、小微中的?chuàng)客，他們必須從創(chuàng)業(yè)、到產(chǎn)品上市、乃至產(chǎn)品的優(yōu)化，在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中，始終與用戶交互，以及時(shí)把握用戶的需求——在完全自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，甚至連人事調(diào)動(dòng)、工資安排都全然“自主”的現(xiàn)實(shí)下，他們必須擁有一切市場(chǎng)化的思維和行為。

　　鄒浩說，“水盒子”項(xiàng)目，從一開始就是在與用戶的交互中產(chǎn)生的靈感?！拔覀冮_始先做了水質(zhì)的檢測(cè)報(bào)告，在網(wǎng)上一交互，馬上所有人的目光都來了?！彼裕@個(gè)產(chǎn)品完全是用戶“自己的產(chǎn)品”。而“雷神”的小微主介紹，早在產(chǎn)品上市之前，他們就把感興趣的人群吸引到一個(gè)QQ群里，通過不斷交互，再聯(lián)合制造商、設(shè)計(jì)人員等，不斷更新產(chǎn)品功能。第一代產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉絲已達(dá)到60萬人。

　　海爾的小微模式從各地的工貿(mào)公司開始試水的。成立于2007年，以“管控”為職能的42家“工貿(mào)們”，在2013年已經(jīng)全部轉(zhuǎn)型“商圈小微”，目前，小微模式開始在制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等海爾其他部門全面推進(jìn)。海爾的目標(biāo)當(dāng)然是全面推開。

　　海爾北京原工貿(mào)公司，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成了由原來銷售管理人員出資入股成立的“北京海恒豐商務(wù)咨詢有限公司”，海爾內(nèi)稱“北京商圈小微”。北京海恒豐商務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理——“小微主”王曉強(qiáng)介紹，公司是獨(dú)立法人，9個(gè)股東均是原海爾北京工貿(mào)公司的銷售管理人員，原北京銷售人員都與該公司直接簽約，從原來海爾的“在冊(cè)員工”全部轉(zhuǎn)為和海爾有合作和契約關(guān)系的“在線員工”。

　　而“商圈小微”的主要職責(zé)，已經(jīng)升級(jí)為主動(dòng)創(chuàng)業(yè)，把所有業(yè)態(tài)及用戶以“商圈形式”聚集起來，主動(dòng)走向用戶身邊，把商圈做成多個(gè)業(yè)態(tài)的小微。在這里，商圈本身即成為小微的孵化源頭。

　　“在線員工”的大量涌現(xiàn)，“商圈”的玩法，正使海爾的創(chuàng)客文化效應(yīng)，以一種看得見或看不見的潮流，向范圍更廣的全社會(huì)溢出，形成更大的社會(huì)“創(chuàng)業(yè)圈”。

　　海爾的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基因，由此持續(xù)放大。

　　變革有時(shí)需要付出代價(jià)，有時(shí)甚至是企業(yè)業(yè)績(jī)。但在海爾，變革并沒有出現(xiàn)人們所擔(dān)憂的峰頂、峰谷。其根本的底氣，正來自始終聚焦于用戶個(gè)性化需求的滿足，來自企業(yè)平臺(tái)化的創(chuàng)客們，以小微的激情與探索，完善了自我生長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的辯證。2013年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)收入1803億元，利潤(rùn)總額首次突破百億大關(guān)，達(dá)到108億元，同比增長(zhǎng)20%。這已是海爾連續(xù)第七年利潤(rùn)增幅保持兩倍于收入增幅。

　　當(dāng)然，海爾需要的不僅僅是營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)，而是長(zhǎng)久生存和發(fā)展的業(yè)績(jī)。

　　這是一種艱巨的變革，但和以往任何一個(gè)時(shí)刻一樣，找準(zhǔn)了目標(biāo)的海爾，會(huì)義無反顧。